なぜ、キャッシュフロー重視なのか
かもめ７０号
ﾄｯﾌﾟﾍﾞｰｼﾞへ戻る
島　　武　三
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　H15.2.15
「キャッシュフロー経営」の重要性が指摘されて久しくなります。
過去の右肩上がりの成長期には、土地や株式を担保に、銀行から、いくらでも融資をうけることができ、多くの企業が、多額の融資を受け、過大な投資を行いました。良き時代でした。
ところが、バブルがはじけ、土地も株式も大幅に下落し、巨額の不良債権が残ってしまいました。
バブル期に、何とかなると、安易に借入をして、投資をした結果です。
巨額の借入金は、利益が縮小している今、営業活動から得られるキャッシュフローからは、とても返済できる額ではありません。
ゼネコンや大手スーパーが債権放棄を要請しているのは、そのためです。もはや自力では、返済できなくなっています。
時代が変わり、「売上至上主義」から「利益重視の経営」に、そして「キャッシュフロー重視の経営姿勢」に変革が求められています。

(1) キャッシュフローで経営の実態を把握する

会計基準や制度が、このところ毎年のように変わり、利益額そのものが、過去と同じ基準で判断できなくなっています。
また、損益計算書に表示される利益額は、減価償却費や引当金の計上の仕方で、増えたり、減ったりします。実体が伴わない売上を、期末に計上しているかもしれません。
会計上の利益、つまり損益計算書に表示される利益は、必ずしも、企業の経営実態を表しているとは言えません。
その点、キャッシュフローは、利益のように恣意的に操作をすることができません。
キャッシュフローは、経営の実態を正直に写し出し、経営内容を明らかにしてくれます。
利益だけでは、企業の実態が把握できないため、キャッシュフローを中心軸において、経営のカジ取りをしていかなければならない経営環境に変わってしまいました。

(2) 倒産するのは経営資金が回らなくなった時

利益が出ているのに倒産する、そのな時代になりました。
経営破綻した企業のキャッシュフロー分析をして見ますと、営業利益は黒字だのに経営破綻している事例がたくさんあります。
倒産は、利益とは無関係に、経営資金が回らなくなった時に起こります。利益が出ているからといって安心はできません。
もちろん、万年赤字では、倒産路線を走っていることになります。
優良企業は無借金経営をすすめ、業績のよくない企業は借入金返済ができず、ますます窮地に立たされています。
金融機関は、自らを守るため、容赦のない貸ししぶり、貸しはがしを進めているように見受けられます。

企業経営にとって資金（キャッシュ）が重要なのは、誰でも分かります。
では具体的に、キャッシュフロー重視とは、どのようにすれば良いのでしょうか。

(3) キャッシュフローの根本は利益

利益は信用できない、だからといって、利益が、どうでもよいかというと、決してそうではありません。
キャッシュフローの根本は、やはり利益です。利益なくして、キャッシュフロー経営は成り立ちません。
100万円の利益は、100万円のキャッシュフローの増加の要素になります。
逆に、赤字経営では、その赤字の分、確実にキャッシュフローは減少の要素になります。

(4) 必要運転資金の効率化

次に、必要運転資金の効率化です。
必要運転資金は、「①売上債権＋②棚卸資産－③仕入債務」で算出されますが、

例 期首残高 増　減 期末残高
① 売上債権 100 20 120
② 棚卸資産 30 10 40
③ 仕入債務 50 10 60
①+②-③ 必要運転資金 80 20 100
　　　　↑必要運転資金の増加 C.S(Cash Sleeping)

①売上債権の早期回収と、②棚卸資産の効率化(回転を高めるあるいは圧縮)が求められます。
③仕入債務の支払いの先送りは、一見キャッシュフローが良くなったように見えますが、必ずしもほめられた対策ではありません。先送りしても、支払いは必ずやってきます。
売上債権と仕入債務には、バランスが必要です。

資金の面から見ると、売上債権と仕入債務の関係は、次のようになります。
ﾒｰｶｰ型の売上債権と仕入債務の関係 小売業型の売上債権と仕入債務の関係
売上債権の回収 仕入債務の支払 売上債権の回収 仕入債務の支払
手元資金で支払
社員の給料の支払 社員の給料の支払

一般のメーカー型企業では、売上債権が仕入債務より大きく、売上債権を回収して、仕入債務の支払いをし、社員の給料を支払います。
一方、小売業など、売上が現金で入ってくる業種や業態では、売上債権が仕入債務より少なく、このようなケースでは、売上債権で、仕入債務の支払いや、社員の給料の支払いをすべて賄うことができません。
ですから、本来、現金売上したその分が、仕入債務の支払いや社員の給料の支払いのために、手元資金として残っていないといけないのですが、残念なことに、現実は、そんなに甘くはありません。
現金売上のお金は、いずこかへ消えてしまっていて、手元に資金が残っていないのが常です。
そうなると、今日の売上代金を、仕入債務の支払いや社員の給料の支払いに回さなければならなくなります。こうなれば、まさしく自転車操業ということになります。

下図はキャッシュフローの基本です。C.G(Cash-G)ボックスと名づけています。
「G(営業利益)」と「N.F(non-Cash F：減価償却費などの非資金費用)」の合計が、本業の営業活動で稼ぐキャッシュフローです。合計は、また「減価償却前利益」といいます。
「G」と「N.F」の合計から、「C.S(Cash Sleeping：必要運転資金の増加)」を差し引いた残りが、「C.G(Cash-G)」で営業活動における差引き「Cash の儲け」になります。
より多くの利益Ｇを出し、必要運転資金を効率化(Cash-Sleeping：Ｃ.Ｓを減少)して、「Cash の儲け」Ｃ.Ｇを最大限拡大することが重要です。
「Cash の儲け」C.G から税金の支払いも必要です。
また、借入金返済（有利子負債を削減）するには、この「Cash の儲け」Ｃ.Ｇの確保が欠かせません。
C.G(Cash-G)ボックス
Ｎ．Ｆ
(減価償却費等)		 計
(減価償却前利益)		 Ｃ．Ｓ
(運転資金の増加)		 N.F(non-Cash F)：　　減価償却費などの非資金費用
G：　　　　　　　　 　　　営業利益
Ｇ
(営業利益)		 Ｃ．Ｇ
(Cashの儲け)		 計：　　　　　　　　　　　減価償却前利益
C.S(Cash Sleeping)：　必要運転資金(売上債権+棚卸資産-仕入債務)の増加
C.G(Cash-G)： 　　　　 Cash の儲け

(5) 投資計画の採算性にはディスカウント・キャッシュフロー(DCF)で評価・判断する

最近、ディスカウント・キャッシュフロー（ＤＣＦ：割引現在価値）が注目されています。
金融機関の不良債権問題で、資産査定法の一つとして取り上げられたためです。
ディスカウント・キャッシュフロー（ＤＣＦ）は、投資の採算性を検討する際に用いられる手法です。

お金(貨幣)には、時間的価値があり、同じ100万円でも、今日の100万円と、1年後の100万円とでは、その価値が異なります。
例えば、今、100万円を年10％の金利で銀行に預ければ、１年後には、110万円 (100×1.1)になります。
２年後には121万円 (100×1.12)になります。
逆に、１年後に必要な100万円は、同じ年10％の金利であれば、現在の91万円 (100/1.1)になりますし、２年後の100万円は、現在の83万円 (100/1.12)になります。
このように、お金(貨幣)は、現在と将来の価値が変化します。

事業を拡大・発展させていくためには、投資は欠かすことができません。
ディスカウント・キャッシュフロー(DCF)は、将来にわたって生み出されるキャッシュフローを、一定の金利(割引率という)で割り引いて、現在価値に置き換え、正味の現在価値キャッシュフローを算出するものです。

投資計画は、ディスカウント・キャッシュフロー(DCF)により算出される現在価値キャッシュフローから、投資額を差し引きして、採算性を評価・判断しなければなりません。

もちろん、借入金による投資であれば、借入金返済のキャッシュフローも考えなければなりません。
単なる利益の合計だけでは、投資のもとを取ることができないばかりか、借入金の返済もできないことになります。
ディスカウント・キャッシュフロー(DCF)は、投資計画の採算性検討には、不可欠なものですが、ほとんど活用されていないようです。
単位：千円
例 初期投資 １年目CF ２年目CF ３年目CF ４年目CF ５年目CF ５年間CF
(利率10%) 100,000 -100,000
売上高 300,000 400,000 500,000 400,000 300,000 1,900,000
利益 30,000 40,000 50,000 40,000 30,000 190,000
税金(40%) 12,000 16,000 20,000 16,000 12,000 76,000
稼ぐCF 18,000 24,000 30,000 24,000 18,000 114,000
現在価値 -100,000 16,364 19,835 22,539 16,392 11,177 -13,693
　　現在価値への換算式：「稼ぐCF÷1.1n( n は年数)」

上記の例では、１億円の投資をして、５年間で、1.9億円の利益がでます。
税金を40％とすると、稼ぐキャッシュフローは、1.14億円です。
初期投資の１億円を差し引きすると、14百万円のプラスになります。
しかし、ディスカウント・キャッシュフローで、現在価値に置き換えてみますと、差し引き13.7百万円のマイナスになり、「ちょっと、待って」と、実行に待ったがかかります。
初期投資の１億円を借入金で調達していたら、返済資金が確保できていないことになります。
金利の設定をどうするという問題はありますが、投資を検討する際には、ディスカウン・キャッシュフローで、投資の採算性を評価・判断する必要があります。

(6) キャッシュフローをどのような尺度でみれば良いのでしょうか。

利益という指標と、キャッシュフローとは、自ずと性格が異なります。
キュッシュフロー重視と言っても、キャッシュフローが万能の経営指標や経営評価になるものではありません。
したがって、額を使うにしても、率を使うにしても、利益のように、キャッシュフローを経営の評価指標にすることは、適切ではありません。

一般的なキャッシュフローの説明や解説では、何種類ものキャッシュフローが言葉として出てきます。
また、一般のキャッシュフロー計算書では、①営業キャッシュフロー(営業CF)、②投資キャッシュフロー(投資CF)、③財務キャッシュフロー(財務CF)に ３区分されています。
これは、単なる書式上の問題だけです。

さらに、フリーキャッシュフロー(FCF)も出てきます。
フリーキャッシュフロー(FCF)は、上記キャッシュフローの３区分の、①営業CFに②投資CFに加えたももです。
フリーキャッシュフロー(FCF)は、全体のキャッシュフローから、財務CFが除かれているため、判断を誤るケースがでてくるかもしれません。
私は、フリーキャッシュフロー(FCF：営業CF＋投資CF）は、あえて、経営の評価・判断指標に使用すべきでないと考えています。

投資のためには、資金が必要です。投資(投資ＣＦ)と資金調達・借入(財務ＣＦ)は、一対で考えなければなりません。
そして、借入金の返済は、投資の結果のリターン・キャッシュフローで行うものです。
投資期には、当然、キャッシュフローは、マイナスになります。それが悪いということではありません。
投資の際に、将来にわたるキャッシュフローを、ディスカウント・キャッシュフロー(DCF)で正味の現在価値キャッシュフローに置き換えて、しっかり押さえられているかどうかが重要なのです。
キャッシュフローは、全体を一つにして見ていかなければなりません。

損益計算書(P/L)ではなく、貸借対照表(B/S)重視の経営に切り替え、キャッシュフローをより厚く確保し、借入金を返済していくことが重要な課題になっています。