翻訳本で、「金持ち父さん、貧乏父さん」に続いて、「ザ・ゴール」が読まれています。
「ザ・ゴール」は、小説風になっていますが、経営改革を問題提起している経営書と言えます。
ただ経営書と言っても、経営数値はほとんど出てきません。しかし、事象を戦略会計ＳＴＲＡＣ的に
考え、キャッシュフロー経営に当てはめていくと分かりやすく理解できるかと思います。

内容のポイントを戦略会計ＳＴＲＡＣ、キャッシュフロー経営の観点からまとめてみました。

５００ページを超える本で、物語の主人公は、万年の納期遅れ、赤字を出し続ける工場の工場長
です。
上司から、３ケ月で改善できなければ工場閉鎖をすると宣言されました。
さぁ、たいへん！と、その主人公が、納期遅れや赤字などの諸問題をＴＯＣ(Theory of Constraints：
制約条件の理論)と呼ばれる理論・手法を使って解決していくプロセスを、家族関係の問題もからめ
て展開していく小説です。

本書では、企業の究極の目的を「お金を儲け続けること」と定義しています。
私たちシーガルは、すでに、キャッシュフロー経営について学んでいますので、その重要性は十分
に理解できるところです。

主人公の工場長は、いつも納期が遅れる、経営が赤字という状態にあるにもかかわらず、何がどう
なっているのか、何もわかっていません。
そこで、恩師に相談を持ちかけ、その恩師のアドバイスを受け、工場改善に取り組んでいきます。
ＴＯＣの考え方は、繰り返し説明されていきますので、読者にとっても、少しずつ理解が深まって
いくようになっています。

本書では、企業の究極の目的である「お金を儲ける」という目標を達成するために、３つの指標を示
しています。

　(1)スループット　（を増やす）
　(2)在庫 　　　　　（を減らす）
　(3)作業経費　　　（を減らす）

(1) スループットとは、「販売を通じてお金を作り出す割合のこと」と説明してい　 ます。
　　スループットは、売上高ＰＱ（アウトプット）から資材費ＶＱ（インプット）を引いた金額のことです。
　　戦略会計ＳＴＲＡＣでいう「付加価値ＭＱ」です。
　　つまり、スループットとは、付加価値ＭＱのことで、その「ＭＱを増やす」ことが最も重要だと言って
　　います。

(2) 在庫とは、「販売しようとするものを購入するために投資したすべてのお金の こと」と説明して
　　います。
　　在庫には、完成品はもちろん、仕掛品、原材料も含まれます。

　　在庫が増えれば、必要運転資金が増加します。ＣーＳＴＲＡＣでは、「必要運転資金の増加」を
　　Ｃ.Ｓ（Cash Sleeping）と呼び、キャッシュフロー経営の観点からは、好ましくない、としています。

(3) 作業経費とは、「在庫をスループットに変えるために費やすお金のこと」と説明しています。
　　作業経費は、戦略会計ＳＴＲＡＣでいう「固定費Ｆ」のことです。

　　付加価値ＭＱが同額であれば、固定費Ｆは少ないほうが良いのですが、単に減らせば良いと
　　いうものではありません。
　　在庫をスループットに変えるためのお金、つまり「在庫を付加価値ＭＱに変える」ことですから、
　　固定費Ｆを使って、その固定費Ｆを上回る付加価値ＭＱを稼ぐことになります。
　　戦略会計ＳＴＲＡＣの、経営とは、「ＭＱ＞Ｆ」の公式がピッタリ当てはまります。

　　もっとも、現在のように、ＭＱがどうしても増えない状況下においては、Ｆダウン、つまりリス
　　トラもヤムを得ない一つの方策かもしれませんが‥･･。

指標の重要度は、（１）、（２）、（３）の順となります。
したがって、先ずＳＴＲＡＣ経営に、そしてキャッシュフロー経営に構造改革しなさい、ということに
なります。

工場で行なう「システム改善」を、ストーリーの中では、ＴＯＣ（Theory of Constraints：制約条件
の理論）という全体最適化の改善手法が織り込まれています。

ＴＯＣとは、「システム改善の手法」であるのですが、個別の工程管理や品質管理また生産性の
改善手法ではなく、企業全体、工場全体の規模で、一つのシステムと見なして「お金を儲ける」と
いう目的達成のための改善手法ということです。

もし、工場の中に一つのボトルネック工程（ネックとなる問題工程）があれば、工場全体の生産量
は、ボトルネックの生産能力によりすべて決まってしまいます。
工場では、そのボトルネックの生産能力以上の生産はできないことであり、当然、スループットも
増えません。

また、このボトルネックを通して、全部原価計算（ＦＣ）による１個当たりのコストという採算指標の
問題点を指摘しています。

主人公の工場は、ロボットを入れＦＡ化しています。
工場では、１個当たりのコストを下げるため、ロボットをフル稼働させて、よりたくさんの「もの」を
生産させる努力をしています。
ところが、結果は、スループットにならないものの「在庫の山」となり、工場はところ狭しと、倉庫に
なっています。

ロボットを入れ、ＦＡ化して、その効率を求めるため、生産性を上げるのは、一見コストダウンに
なっているように見えますが、スループットにならない仕掛や製品の在庫が増えるだけです。
　ーー＞ＣＳの問題

ボトルネックについては、ネック工程の生産能力が「制約条件」になるＳＴＲＡＣー２の考え方の
問題です。
　　（京都シーガルの経済性工学の勉強会で何度も繰り返しました。）

ＴＯＣの基本原理は、全体のアウトプットを上げるためには、ボトルネック工程のアウトプットを最大
にするよう全体を見直し改善することにあります。
ストーリーでは、ボトルネックになる機械・工程の生産性を上げるため、工程を組み替え、効率を
高めるよう改善を行なっています。

いろいろな試行錯誤を繰り返しながら工場改善を行ない、３カ月後には、(1)スループット（ＭＱ）の
大幅増大、(2)在庫の減少、を達成し、見事に優良工場に転換させました。
主人公は、昇進も決まり、家族関係もうまくいくようになり、めでたし！、めでたし！　の物語です。

長らく日本での翻訳本が出なかったのは、聞くところによると、日本との競争に負けたくないので、
日本人には、読ませたくない、このノウハウを教えたくない、という著者の意向があったとか？。

米国での企業経営者は、短期間で実績を出さなければなりません。結果を出すために、経営者は
たくさん「もの」を作り、全部原価計算による１個当たりのコストを下げ、在庫を増やし、あたかも
計算上は、利益Ｇが出ているように見せる事例があると、過去の勉強会の例題にありました。
ずーと昔のことです。

私たちは、幸いにも、２０年来、マネジメント・ゲームＭＧを通して、戦略会計ＳＴＲＡＣを学び、また
他人さまより早く実践的なキャッシュフロー経営について学んできました。
「ザ・ゴール」、大いに参考になる一冊でありました。
同時に、私たちの方が、一歩も二歩も前を進んでいると自信を深めたところです。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（2001.9.1）